产品经理进阶！建议把这5步战略构建流程刻进肺里

产品战略的模糊不清往往导致团队陷入混乱和分歧。本文提出一套清晰的五步方法论，从愿景画布构建到路线图落地，教你如何为已有产品制定有效战略。通过系统性评估、迭代优化和利益相关者协同，打造真正驱动业务增长的决策框架。

每一个产品都有一个战略。但并非所有产品战略都被清晰地表述出来，更不用说被有效传达和理解了。这可能导致混乱和错位：不同的人对“真实的战略是什么”有不同理解，并且在应该实现哪些功能上产生分歧。

但事情本不应该这么复杂。在本文中，我将描述一个清晰的五步流程，帮助你为一个已有产品构建有效的战略，并创造清晰性与一致性。

产品战略简述

让我们先简要回顾一下什么是产品战略，以及为什么它很重要。产品战略是一组连贯的选择，它作为一个决策框架来实现产品成功。为此，它应该回答以下问题：

• 产品是为谁而做的？用户和客户是谁？
• 为什么人们会想要使用它？它解决了什么问题，提供了什么价值，或者帮助人们完成了什么任务？
• 产品将如何为你的业务带来收益？例如，它是否会产生收入、降低成本或提升生产力？
• 它与替代方案相比有什么不同？它的突出特性是什么？

一个有效的产品战略为做出正确选择和决定构建什么提供了护栏。它使利益相关者和开发团队保持一致，并使你能够设定正确的结果/OKR，并交付正确的功能。

反过来说也是成立的：如果没有清晰的战略，产品团队通常很难决定要构建哪些功能。

在最糟糕的情况下，可能会直接把东西随便扔出去，指望瞎猫碰到死耗子，或者被利益相关者的需求驱动，这有可能创造出一个“弗兰肯斯坦产品”——价值主张糟糕、用户体验可怕。

一、清晰描述当前的产品战略

根据我的经验，产品战略只存在于某个高管（例如产品负责人或 CEO）的脑海中，或者只是被产品团队成员隐性地知道，这种情况并不少见。

但一个没有被清晰表达出来的战略是很难使用、沟通和推进的。在最坏的情况下，人们会对战略是什么产生分歧，从而导致错位。

因此，第一步是有效地陈述当前的产品战略。为此，选择一个合适的工具，例如我在下图中展示的产品愿景画布。

产品愿景板作为一个思考和沟通工具，帮助你提出正确的问题，并捕捉重要的战略性产品决策。它的上半部分陈述产品愿景，描述提供该产品的终极原因。下方四个区域描述产品战略：

• 最左侧区域捕捉目标群体，即产品的用户和客户。
• 下一个区域陈述客户和用户需求——产品所解决的主要问题或所创造的主要价值。
• 第三个区域描述产品的突出特性。这些是使产品区别于竞争对手并促使人们选择它而不是替代品的能力。
• 最后一个区域分享业务目标，即产品为业务带来的收益，例如创造收入或降低成本。

虽然由产品负责人清晰描述当前产品战略非常有帮助，但更好的方式是邀请关键利益相关者和开发团队代表，并组织一个协作看板。可以让大家达成一致，确保每个人对战略有相同理解。

如果想要更好地共同找到战略愿景，可以打印出产品愿景板并带上便利贴进行线下会议，或者使用电子版本进行线上会议。 WPS 、 Notion……任何协作工具都可以。

在足够的讨论和分享后，所有参与者至少应该对该战略表示同意，而不是反对其内容，以确保足够的认同和一致性。可以考虑一个专门的主持人来引导，这样你作为产品负责人就可以专注于塑造产品战略，而不是纠结是否每个人的建议都被听到、有没有人主导讨论。

二、评估当前战略

一旦你们对当前的产品战略达成共识，就要对它进行客观评估。即使你的产品到目前为止很成功，也不意味着它的战略在未来仍然有效。

为了判断它是否能帮助你在未来实现产品成功，请回答以下问题。

• 产品是否为用户、客户和业务创造了期望的价值？关键绩效指标（KPI）说明了什么？你是否正朝着产品战略中陈述的需求和业务目标前进？
• 是否有新的技术、监管或社会发展趋势，你应该通过调整战略来回应？例如，代理型 AI、自主系统以及环境/可持续性问题。
• 竞争格局是否正在变化？是否有新的市场进入者？既有竞争对手是否提供了新的产品或功能？
• 你的产品是否仍然具有足够的差异化？它是否为人们选择它而不是替代方案提供了清晰理由？
• 产品战略是否与业务战略和产品组合战略保持一致？是否有任何业务或组合层面的变化会影响你产品的战略，包括商业模式的变化？如果是这样，你应该如何回应？

如果第一个问题的答案是“是”，而其他问题的答案都是“否”，那么当前产品战略在未来很可能会帮助你实现产品成功。

尽管如此，我们仍然可能希望基于新获得的洞察对它进行调整。项目可能会引入一个新的需求，重新设计一个突出特性（并可能需要调整技术栈），或者改变一个业务目标。

三、必要时准备新的产品战略

如果上一步表明你的产品无法创造期望的价值，或者它受到新趋势、竞争格局变化、业务或组合战略变化的重大影响，那么你就必须用一个新的战略来替换当前战略。

进行“刚刚好”的初始研究

如果存在大量不确定性或变化，你可能需要进行“刚刚好”的市场、竞争和技术研究，以获取能够让你制定新产品战略的相关知识，而不是依赖猜测或臆断。

制定一个新的产品战略

基于你当前的认知，选择一个看起来最有前景的新战略。遵循第一步中的建议来记录你的初步决策，并考虑与关键利益相关者和开发团队代表共同创建该战略。

修正和完善战略

你的新战略听起来可能非常棒，但假设它一定有效是错误的。你选择的方法可能包含隐藏的假设和风险，或者某些陈述可能比较模糊。为了避免实施一个无法实现产品成功的战略，你应该系统性地测试、修正和完善它。

遵循上图中展示的迭代、风险驱动方法。

首先，选出战略中最大的风险——当前必须解决的不确定性，否则你可能会做出错误决策，把产品带向错误方向。接着，确定如何最好地应对该风险，例如通过用户访谈或通过“vibe coding”制作一个原型。然后执行该措施并收集相关数据。最后，判断战略是否需要调整以及如何调整，并进行必要的修正和完善。

例如，你可能会发现某个突出特性不够强，或者某个业务目标不够清晰。重复这一过程，直到不存在显著的可取性（desirability）、可行性（feasibility）、可持续性（viability）或伦理性（ethicality）风险。、

让关键利益相关者和开发团队代表参与战略制定工作。这可以帮助你利用他们的知识，建立一致性，并获得认同。

四、推导一个可执行的产品路线图

当你拥有一个有效的产品战略时，你可能会认为事情已经完成了。毕竟，你现在已经有了一个帮助你做出正确产品发现和交付决策的框架。但问题就在于：产品战略是一个高层方法，它只是建立了一些宽泛的护栏，并没有陈述清晰、可衡量、有时间边界的目标。

因此，我建议你再进一步，从战略中推导出一个可执行、以结果为导向的产品路线图。该路线图应包含具体的季度产品目标，展示战略将如何被实施。

如果你已经有一个产品路线图，那么请检查它是否与战略保持一致。如果不是，就重新设计，或者用一个新的以结果为导向的路线图替换它。

如果创建一个完整的产品路线图让你感到压力过大，也不用担心。只需要为接下来三个月设定一个清晰的产品目标，使其与战略保持一致，并让你更接近满足需求和业务目标。然后基于该结果来发现产品应该提供哪些功能和用户体验。

一旦你达成了这个目标，你可能就可以看得更远，为接下来九到十二个月构建一个以结果为导向的路线图。

让关键利益相关者和开发团队代表参与设定结果和构建路线图。这不仅能让他们保持一致，还能让你借助他们的知识，并提高他们支持该计划的可能性。

五、定期回顾产品战略

最后，请确保你定期与产品路线图一起检查和调整产品战略——按我的经验是至少每季度一次。这能让你保持主动，尽早抓住机会并应对威胁，并快速响应市场、竞争格局和技术领域的相关发展。

一个很有用的方式是安排每季度一次的共享会议，邀请关键利益相关者和开发团队代表参与，并辅以每周的战略思考工作。

前者让你重新对齐人员，并关注更宏观的发展和趋势；后者让你能够快速发现并响应相关变化。

总结

为一个已有产品创建有效战略是一个由五个步骤组成的过程：

1. 清晰描述当前产品战略；
2. 判断它在未来是否能实现成功；
3. 如果不能，则用一个新的方法替换它；
4. 推导一个可执行、以结果为导向的产品路线图，将战略决策与产品发现和产品交付连接起来；
5. 最后，定期回顾产品战略，以尽早响应机会和威胁。